Я сегодня хочу поговорить на тему одного из типичнейших случаев, с которыми я встречаюсь при работе с различными организациями как в промышленности , так и в B2B секторе. Это огромное желание снова научиться продавать свои продукты. Причем приходят обычно с вопросом “как сделать так, чтобы отделы продаж лучше работали”, как выстроить работу таким образом, чтобы экономика организации стала лучше.
Контекст:
Когда начинается сама работа и я начинаю разбираться в особенностях оргдизайна и процессах у заказчика, то обычно очень быстро выясняется, что большинство вопросов лежат не в сфере собственно продажи, а в сфере стратегии управления. На эту тему есть одна очень хорошая присказка, что дыма без огня не бывает. Она абсолютно применима и к большинству ситуаций, которые возникают в рабочих контекстах.
Обычная причина, с которой начинается повышенный интерес собственников к продажам является снижение скорости развития организации, потому что продукция перестает продаваться так же хорошо, как когда-то. Первым делом обычно меняется директор по продажам, от которого ждут в большей или в меньшей степени чуда. Он или она соответственно перетряхивают отдел продаж, набирают новых людей и ситуация на какое-то время немного выравнивается, но потом обычно тренд стагнации восстанавливается.
После этого по кругу меняется несколько поколений продавцов, затем приходит следующий руководитель по продажам и ситуация повторяется. Еще через некоторое время собственники задумываются, что может быть дело не только в продавцах или в маркетинге и начинают попытки разобраться в сути происходящего. Причем надо понимать, что все происходит обычно на фоне ухудшения общей ситуации и уровень стресса, скажем так, от этого не снижается. Руководители начинают принимать операционные решения под все большим уровнем моральной нагрузки и естественно начинают все чаще ошибаться.
В чем же обычно находится истинная причина происходящего?
Сегодня я могу с уверенностью говорить, что почти всегда проблема находится в продукте. Он либо устарел, либо изменился спрос, либо появились новые конкуренты или товары-заменители — одним словом компания вместе со своими продуктами стала для конечных покупателей гораздо менее привлекательной, чем годы раньше.
Обычно эти процессы не происходят одномоментно, а имеют свойство накапливаться, а еще чаще являются прямым следствием плохо поставленных бизнес-процессов, когда например сценарное планирование и готовность организации к работе в других экономических условиях просто не делается из-за огромной текущей занятости.
Причем вряд ли поверите, но самым эффективным для приведения ситуации в порядок является способность руководителя увидеть картину происходящего во всей полноте, но без шока, который вызван страхом будущего.
- Начинаем с того, что смотрим что вообще происходит. Такого рода организационный аудит и due-diligence можно провести буквально за несколько дней и обычно в организации уже есть для этого вся необходимая информация. Иногда я использую техники глубокого перепросмотра организационной деятельности, которые несмотря на внешнюю несерьезность часто работают лучше изучения отчетов о деятельности.
- Затем я обычно повышаю уровень внутренней связности и прозрачности по всем операциям, ведь мало того, чтобы мы были способны один раз увидеть реальность, ее надо видеть постоянно. Некоторым это дается проще, некоторым сложнее. Для этого подходят любые средства, которые привычны — от обычного листа ватмана и наклеек из цветных бумажек до современных систем визуализации.
- А вот затем, после того как прошел первый шок от нового видения реальности настает черед глубокого совершенствования продукции или услуг, которые предоставляет организация. Начинается это обычно в форме стратегических сессий, когда за несколько раз удается выстроить новый контекст развития и задать правила его наполнения.
- Затем отлаживается работа внутренних проектных групп, которые работают на всеми аспектами улучшения деятельности, проводится подбор людей, задается их мотивация, полномочия, инструменты итд.
- Дальше приходит черед очень очень быстрого движения вперед в области совершенствования образа организации, ее продуктов и всех значимых процедур в точках контакта с клиентами, что естественно начинает буквально сразу же сказываться на результатах продаж. Количество усилий, которое необходимо организации для этого начинает плавно снижаться, а результат возрастать.
На практике вся процедура перехода от стагнации к активному развитию до момента необратимости занимает примерно около года, причем первые результаты обычно появляются месяца через три-четыре. Если не снижать объем прикладываемых усилий, то за год-два получается улучшить результаты от 5 до 10 раз, то есть в первый год ситуация выравнивается и закладывается базис, а во второй год происходит основной рост.
Резюме:
Суть довольно прозрачна. А это значит, что очень многие могут воспользоваться этим опытом для того, чтобы качественно улучшить результаты работы своих организаций. Причем интересно то, что не нужно особых сверх-усилий, обычно этот процесс протекает весьма плавно и на удивление спокойно. Ну а из побочных эффектов — это резкое снижение уровня стресса у всех сотрудников организации, начиная с собственников и членов совета директоров до каждого отдельного человека в подразделениях, которые непосредственно контактируют с клиентами. Потому что чем выше уверенность у людей в своих силах, тем лучше они работают.
Best,
/ok