Время от времени попадаются люди, которые рассказывают, как кому надо жить для того, чтобы добиваться успехов. Посмотрите чем заполнена лента того же Фейсбука? Это всевозможные призывы на тренинги, конференции, мастер-классы и прочие рассадники около-эзотерического знания, успешный успех во всех его видах и реинкарнациях. Причем большинство из них ведут люди никогда не имевшие опыта управления не то, что большим бизнесом, а часто и бизнесом вообще. Многие из них называет себя тренерами, объясняя это тем, что они понимают, как именно воздействовать на других людей. Хороший тому пример — это годовая!! программа о деньгах и своем бизнесе, которую ведут психолог и военный. И это еще не самое показательное, скажу я вам. Чему может нас научить психолог и военный? Только психологии и некоторым паттернам поведения, особенностям работы в зоне ближнего развития, но уж точно не бизнесу.
Общее:
Другой вопрос, что если это понимать, то все становится на свои места. И вот уж точно, что эти паттерны поведения весьма и весьма универсальны и они заключаются в том, что если у вас нет специфического отраслевого знания, то остается учиться использовать то, что есть, потому что сами вы создать еще ничего не способны. Думаете это плохо? Нет, это одна из прекрасно работающих стратегий, которой пользовались еще разбойники во времена древнего Рима, ибо это составляет суть процесса обучения.
На практике при работе в организациях успех зависит от вашего реального понимания, как устроена цепочка создания ценности в выбранной вами области, например в производстве отопительных приборов или в большом ритейле и готовности учиться. Понимая эту цепочку создания ценности и сопоставив ее со своим опытом вы способны найти свое место в этой цепочке, а возможно даже занять несколько смежных звеньев, добившись своего рода вертикальной интеграции. А построив более или менее совершенные бизнес-процессы вы сможете достичь устойчивой воспроизводимости результата, к которому вы стремитесь.
С другой стороны успех зависит от того, как вы понимаете цепочку распределения власти внутри организации. Она, кстати, распределяется примерно так же, как и цепочка создания ценности, то есть нарастает с низа организационной иерархии и завершается обычно наверху, а часто и за пределами организации. Сумев увидеть структуру распределения власти и соотнеся ее со структурой распределения ценности, мы очень часто видим, что эти цепочки в некоторых организациях совпадают, а в некоторых нет.
Когда эти цепочки совпадают, власть сконцентрирована в руках тех, кто создает добавленную ценность, а в случаях, когда не совпадают — в руках людей из другой части организационной иерархии. И когда власть сконцентрирована в руках людей, которые создают определенные куски пользовательской ценности, то организация часто становится организацией инженеров или организацией продавцов, или организацией распределителей. И с одной стороны это очень хорошо, поскольку позволяет быстро развиваться центрам компетенций, а с другой стороны не очень, ибо убирает из системы столь необходимый элемент нестабильности, снижая приспособляемость к будущим изменениям.
Карта:
Ну а дальше все относительно просто. Составив хотя бы примерную карту распределения цепочек создания ценности, власти и знания, вы получаете очень даже работоспособную карту для движения внутри организации. С этой позиции может быть легко оценен краткосрочный потенциал многих организаций или их частей в смысле устойчивости в деятельности и терпимости к инновациям. И в этом случае успех или неуспех любой коллективной структуры становится весьма и весьма очевидным.
Соответственно в такой структуре мы можем находиться в различных ролях, от собственника до линейного менеджера, от высококлассного специалиста до внешнего контролера или потребителя.
Находясь в каждой роли, цель деятельности и смысл существования организации будут для вас совершенно различными и максимизация успеха для собственника часто будет противоречить идеи максимизации успеха для менеджеров и наоборот. Видя эти особенности, на какой бы роли вы не находились, стоит сбалансировать цепочки ценности, власти и знания таким образом, чтобы организация работала волнообразно, время от времени давая максимум определенным организационным ролям.
Если вы обратитесь за иллюстрацией к природе, то увидите , что волнообразные движения являются основным в природе для стабильно существующих структур в более плотной окружающей среде. Посмотрите, как плывет медуза или раскрывается и закрывается цветок. Точно так же и организации, для того, чтобы распустился цветок нового совершенного продукта, требуется много подготовительной и очень незаметной работы.
Результат:
Чем лучше вы понимаете эту организационную динамику, тем больше способны влиять на скорость созревания “цветов” в организации, если конечно находитесь на соответствующей роли, а значит и на скорость создания и вывода продукта на рынок (time to market, TTM)
А вот это уже важно, ибо закладывает основы для организационного благополучия и долгосрочного выживания и эволюционирования организации.
Я это все рассказываю к тому, что на скорость создания продуктов и их качество можно достаточно просто влиять, работая с организационными структурами распределения власти, ценности и знания. На практике это есть часть когнитивных процессов организации, то есть ее способа познания и структурирования мира. И вот именно понимание когнитивных организационыых процессов позволяет системно добиваться экстраординарных результатов практически в любой области деятельности.
А почему я в самом начале упомянул всех этих специалистов по корпоративному и личному обучению? Потому, что если использовать их опыт как расширение когнитивных моделей и не ждать от него то, чего он дать не может, то он становится исключительно полезен.
Best,
/ok
Если разговор о когнитивных моделях оставил у вас вопросы — пишите.
P.S. Да и помните, что моделирование никаким образом не заменяет деятельность! Это важно. Правда и наоборот, это тоже важно)
P.P.S. И еще всегда стоит помнить об оппортунизме и индивидуальном целеполагании, причем и о своем тоже.
